Закрыть
Human ResourcesЛюди

Как ослабив хватку – высвободить потенциал своей компании

Как ослабив хватку – высвободить потенциал своей компании

Роберт Херцог основал свою компанию ZogSports после того, как счастливый случай спас ему жизнь. 11 сентября 2001 года, когда самолет врезался в здание Всемирного торгового центра в Нью-Йорке, его не было в своем офисе, расположенном на 96 этаже. «В том месте, где находился офис, зияла дыра, — вспоминает Роберт, — никто из 297 сотрудников, работавших в этот день в офисе нашего страхового брокера, не выжил».

Пережитый в 2001 году шок подтолкнул Роберта к духовным поискам. Он осознавал, что у него есть выбор: поддаться депрессии (что было бы гораздо легче) или сфокусировать внимание на светлой стороне жизни. Настоящим подарком судьбы стало для него участие в лиге по софтболу для смешанных команд, где он встретил свою жену, с которой живет уже 13 лет.

ЗАПУСК ПРОЕКТА ZOGSPORTS

Участвовать в лиге было весело, но, как и у большинства ее соперников, организация была слабой. Роберт Херцог увидел возможность усовершенствовать деятельность лиги. Побывав на волоске от гибели, он чувствовал в себе потребность менять мир к лучшему. К 2002 году, когда он проводил время на карибском пляже в Сент-Мартине, родилась идея ZogSports, нью-йоркской лиги социального спорта для смешанных команд, ориентированной на благотворительность. Она объединяла в единую структуру разные лиги, где взрослые игроки могли заниматься разными видами спорта, от доджбола (вышибалы) до английского футбола.

В 2011 году компания уже имела филиалы в трех городах. Роберт Херцог верил, что ZogSports обладает гораздо более серьезным потенциалом, но понимал также, что как руководитель он достиг своих личных пределов. Хотя на тот момент под его началом полный рабочий день трудились 12 сотрудников, он все еще терялся в буйных зарослях, придирчиво вникая в мельчайшие детали работы организации, например, какие спортивные площадки использовать, хотя для принятия таких решений у него уже были управляющие. «Мне срочно надо было убраться у них с дороги», — вспоминает Роберт.

ОСЛАБИТЬ ХВАТКУ

Посетив обсуждение в предпринимательской организации EO  по теме, которая теперь в системе коучинга Gazelles носит название Scaling Up, Роберт Херцог пришел к пониманию, что самому себе тоже надо перестать мешать. Он связался с Марком Грином, сертифицированным тренером Gazelles. Ему нужно было помочь отладить все системы, так чтобы он смог отойти в сторону и просто руководить. «У меня авторитарный характер, — признает Роберт, — и мне нужен был кто-то такой же жесткий, чтобы идти со мной в ногу». Он заключил контракт с Марком Грином летом 2011 года.

Первым шагом было установление в компании строгой отчетности. Благодаря этому Херцог перестал чувствовать, что ему надо вникать во все детали самому или делать нескольких сотрудников ответственными за одно и то же задание, как это было раньше. Хотя у него были навыки руководства производственными процессами, теперь главной задачей Роберта стали продажи и маркетинг. Он передал руководящие полномочия управляющим в каждом из подразделений, переложив на них ответственность по выбору лучших площадок и принятию решений об условиях проведения матчей. «Когда я дал им больше полномочий, их это очень вдохновило, — говорит Роберт, — я снял ограничение, что только один человек может решать все проблемы, и этим высвободил значительную мощь кадровых ресурсов».

Еще одним ключевым моментов в снижении уровня контроля стало утверждение приоритета фундаментальных ценностей компании в процессе принятия решений. Это стало своего рода контрольным списком, с которым могли сверяться руководители в спорных вопросах, не вовлекая Херцога. Вот что действительно освободило его. «Вероятность, что мои сотрудники примут такое же решение, что на их месте принял бы я, составляет 95%, — говорит Роберт, — а оставшиеся пять процентов найдут решение лучше моего».

БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЙ

Самой сложной частью в работе Роберта Херцога с Марком Грином оказалось установление четкого ритма проведения собраний и введения ежедневных «летучек» — последнему Херцог и высшее руководство особенно сопротивлялись.

Мы и так проводили ежемесячные собрания, и были уверены, что больше и не надо.

Марк Грин убедил его ввести пробные ежедневные и еженедельные «летучки», а также ежегодные собрания, подчеркнув, что это единственный элемент системы Scaling Up, который не подлежит обсуждению.

Сначала сотрудники восприняли эти ежедневные и еженедельные собрания как обновление информации о положении дел в компании, но с помощью Марка Грина дело потихоньку сдвинулось с мертвой точки. Теперь каждую неделю назначается новый председатель, который ведет собрания, а в центре внимания находятся качественные и количественные квартальные цели.

С семью своими непосредственными подчиненными Роберт Херцог проводит еженедельный индивидуальный инструктаж. «Вынесение проблемы на обсуждение – не моя обязанность,- говорит Роберт, — этим занимается мой прямой подчиненный». Сотрудники должны заранее подготовить письменный отчет, где они делятся своими достижениями, трудностями, тем, что не удалось выполнить, и тем, что мешает им достигать поставленных целей, и не только в течение недели, но также и в квартал, и за год. Если отчет не подается вовремя, собрание отменяется.
«Это оказывает очень мощное воздействие – если вы хотите, чтобы я тратил на вас свое время, вы должны потрудиться и отправить отчет, — отмечает Роберт, — перед собранием я читаю все отчеты и составляю список вопросов к их авторам. Я всегда подготовлен».

БЫСТРЫЙ РОСТ

Новый подход, внедренный Робертом Херцогом в управление компанией, позволил открыть, помимо офиса в Нью-Йорке, еще шесть региональных отделений: в Атланте, Лос-Анджелесе, Филадельфии, в нескольких округах штата Нью-Джерси, в Сан-Франциско и в Вашингтоне. Кроме 30 сотрудников на полной занятости в отделениях также работает «полевая» группа из 300 сотрудников в режиме частичной занятости. Доходы компании составляют чуть меньше $10 млн, а на благотворительные цели было выделено $2,7 млн. Роберт Херцог убежден, что он не смог бы обеспечить компании такой уровень развития и эффективности без тех изменений, которые были внесены с помощью Марка Грина.

Марку пришлось серьезно побороться, чтобы заставить меня ослабить хватку,  но чем больше я освобождался от ответственности, тем больше радости это мне приносило.

Метки: история успехапредпринимательстворазвитие компанииРоберт Херцогуправление
ТС

Об авторе ТС

Оставить комментарий